EA Fellows

Den 24. – 26. marts holder vi næste-generations EA-kurset Coherency Management – Architecting the enterprise (hent kursusbeskrivelsen) sammen med Dansk IT. Vi har holdt dette kursus før, og har noget godt materiale, men som noget nyt vil vi denne gang trække en konkret case direkte ind i forløbet. Casen er Carlsberg.

Dels kommer Jan Staack, EA Senior Manager hos Carlsberg IT, og fortæller om hvordan Carlsberg arbejder med EA og om de styringsmæssige udfordringer. Og dels kommer tre unge forskere, som har arbejdet med Carlsberg det seneste halve år, og giver deres perspektiv på sammenhængsledelse i Carlsberg, og generelt.

Digitaliseringen af den offentlige administration har medført en omfattende udvikling af både arbejdsgange, IT-systemer og lovgrundlag. I de seneste år er der samtidig sket en stor omorganisering indenfor den offentlige forvaltning. Vi mener, at tidspunktet nu er det rigtige for en kortlægning af hvordan styringsmodellerne for tværoffentlige teknologiprojekter fungerer – og en debat om hvordan de kunne optimeres.

I digitaliseringens barndom var der skarpt fokus på leverandører og produkter. Der var en almindelig opfattelse, at teknologisvigt var den største fare for et IT-projekt. Nu er både produkter og leverandører mere modne, og det er sjældent, at et IT projekt kuldsejler pga. tekniske svigt. Til gengæld er der ofte problemer med de bløde sider i gennemførelsen, fx hvad angår planlægning og organisatorisk implementering. Her kommer de strategiske valg i fokus, fx omkring forretningsstrategi og valg af tekniske standarder.

I forbindelse med kommunalreformen og etablering af de nye regioner, er der sket store ændringer i rollefordelingen mellem stat, region og kommune. De nye enheder har fået ansvar for levering af mange ydelser til borgere og virksomheder, og der er i forandringsprocessen blevet udvist stor kreativitet og beslutsomhed for at etablere nye organisationer, der kan løfte ansvaret. Den nye fordeling af opgaverne stiller nye krav til samarbejdet mellem enhederne, ikke blot hvad angår den tekniske integration, men også hvad angår effektiviteten og kvaliteten i de leverede ydelser. Her er der brug for optimering på et overordnet plan.

Der er allerede gennemført en bemærkelsesværdig innovation indenfor levering af kerneprodukterne efter etablering af nye regioner og kommuner, og udviklingen af nye tværoffentlige systemer som fx ESDH og EPJ er i fuld gang. Det kan imidlertid være en udfordring at etablere et effektivt og velfungerende tværoffentligt samarbejde, hvis der mangler styringsmodeller, som kan fremme samarbejdet mellem økonomisk selvstyrende enheder som fx ministerområder, regioner og kommuner.

Vi har mange steder i den offentlige sektor (ligesom i den private) fundet gode eksempler på beslutningsmodeller og incitamentsstrukturer, der har været afgørende for et succesfuldt tværgående samarbejde. Men der findes desværre også mange eksempler på, at uhensigtsmæssige rammebetingelser har været den væsentligste barriere for moderniseringen af den offentlige sektor. Det har været svært at omsætte IT investeringerne til administrative gevinster, fordi styringsmekanismerne ikke er blevet ajourført i takt med den teknologiske udvikling.

Derfor mener vi, at det er på tide at sætte fokus på den overordnede styring af Danmarks IT anvendelse.

De fleste kender eksempler på, at der i en styregruppe, bestyrelse eller en anden form for topledelse, bliver brugt alt for megen tid på praktisk sagsbehandling. Et eksempel kunne være, at en kommunalbestyrelse bruger timer på at diskutere om en bestemt grundejer skal have dispensation til at bygge en carport, og hvor tæt på vejen den må opføres. Sådan kan det gå, hvis reglerne er uklare, eller hvis der er tradition for, at man vurderer hver enkelt sag for sig.

På IT området kan der på samme måde gå lang tid med at diskutere konkrete løsninger, produkter og leverandører i hver enkelt anskaffelsessag, hvis man ikke på forhånd har taget stilling til, hvilke generelle krav og standarder, de nye systemer skal leve op til. Naturligvis kan man bare uddelegere beslutningen til en fagmand, som fx IT chefen. Men kan man nu være sikker på, at han vælger, som ledelsen ville have gjort? Eller vil han lade sine egne præferencer spille ind?

Så er det måske bedre at sætte sagen i udvalg, og bede om en indstilling fra en gruppe af interessenter? På den måde vil det helt sikkert koste endnu flere ressourcer, før beslutningen er truffet.

Hvis man vil økonomisere med ledelsesressourcerne, og sikre at beslutningerne bliver taget til tiden, er det nyttigt at være “på forkant”. Det betyder, at man i ledelsesgruppen formulerer (og godkender) principper, som definerer den “normale” afgørelse af ofte forekommende sager.

På den måde reduceres behovet for sagsbehandling i ledelsesgruppen, fordi mange spørgsmål kan afgøres administrativt udfra principperne. Men det udelukker jo ikke muligheden for, at den enkelte sag kan forelægges ledelsesgruppen, hvis der er grund til at fravige princippet – eller hvis princippet skulle trænge til en justering.

Mange principper kan defineres på baggrund af vigtige beslutninger, man tidligere har taget (og investeret mange kræfter i). Det er en udbredt praksis i den offentlige administration. Så hvorfor ikke bruge den samme metode, når vi taler om IT ?

Fordelen ved at benytte principper, er at man undgår at diskutere de samme problemstillinger igen og igen. Det betyder, at ledelseskræfterne kan frigives til ledelse.

Den skærpede konkurrence i det globale marked stiller nye krav til virksomhederne. Hvor det før var nok at drive en sund forretning med gennemprøvede forretningsgange, er det nu nødvendigt at levere konstante forbedringer af effektiviteten og løbende fornyelse af produkterne.

Der er en stigende erkendelse af, at virksomhedens evne til forandring er tæt knyttet til IT systemernes fleksibilitet og evne til at understøtte de optimerede arbejdsgange på en effektiv måde. Derfor er ikke blot arkitekturen, men også styringsmodellerne for IT beslutningerne kommet i fokus.

IT-governance handler om at etablere en klar styringsmodel for IT beslutningerne, så de er koordineret med de forretningsmæssige beslutninger. IT-governance er en integreret del af virksomhedens corporate governance, og det er den øverste ledelses ansvar.

En velfungerende governance er en forudsætning for, at de gode intentioner i virksomhedens strategiske planlægning vil blive efterlevet i praksis. Virksomheder med en stærk governance er karakteriseret ved:

• Topledelsen forstår, hvorledes IT skal bruges som strategisk værktøj i virksomhedens udvikling.
• IT strategien er integreret med forretningsstrategien og afspejler de forretningsmæssige mål.
• De overordnede principper for IT styring (fx arkitektur, sikkerhed og projektstyring) er vedtaget af firmaets direktion og kommunikeret til alle relevante ledere.
• Virksomheden har lagt den overordnede styring af IT i hænderne på en styregruppe, hvor både forretningsledelsen og IT ledelsen er repræsenteret.
• Der er etableret klare og effektive procedurer for planlægning, gennemførelse og opfølgning på resultaterne af alle større IT investeringer.

En stærk governance er en forudsætning for at opnå de forretningsmæssige fordele, som en god arkitektur giver. Mindre bøvl – mere bundlinie!