Enterprise Investment Workshop

Enterprise Investmentroyal: Combining Enterprise Architecture and Investment Portfolio Management
Your Next-Generation Strategy for Delivering Value from Change

Download brochure

23-24 January 2014


An intensive two-day workshop with
Chris Potts
Practitioner, mentor, author of The FruITion Trilogy:

How good is your organisation at delivering business results through investing in change? Do projects achieve both the structure and value your strategy needs, as efficiently as possible? Are executives as confident driving outcomes from projects as they are for operations?

Organisations need to make the very most of the changes they invest in. Changes eat up valuable time, energy and money in pursuit of goals that existing operations can’t deliver. Yet, for all the efforts that many organisations devote to improving project performance, outcomes still fall short of their ambitions. It’s still common to treat this as an ‘IT issue’, and expect it to be solved with better IT governance. Why projects truly succeed and fail, and what to do about that, remains a mystery.

An organisation’s performance at delivering goals through change is rooted in its culture and strategy for Enterprise Investment – the powerful combination of Enterprise Architecture and Investment Portfolio Management. Enterprise Investment constantly drives projects to deliver, collectively, both the structure and the value the enterprise needs, with the most efficient use of time, money, and other resources.

Enterprise Investment consists of a co-ordinated and high-impact set of capabilities, processes and techniques. It harnesses people’s ideas, innovations and investments into a high-performing, efficient, goals-driven portfolio. And, by combining the power of Enterprise Architecture and Investment Portfolio Management into one board-level strategy, Enterprise Investment demonstrates the value of these strategic disciplines in ways that – separately – they are unlikely to achieve.

This two-day workshop with Chris Potts is a hands-on exploration of Enterprise Investment strategies, based on his many years of ground-breaking work with
people around the world. If you’ve experienced Chris’s workshops or seminars before, this one delivers a next-generation approach with even more practical answers to people’s Enterprise Architecture and Portfolio Management challenges. If you’re new to Chris’s workshops expect some challenging perspectives and answers, delivered with the authority and pragmatism of a hands-on practitioner and mentor.

Entirely based on people’s experiences of what works, and what doesn’t, the workshop will help you to benchmark and develop your organisation’s maturity at Enterprise Investment:

  • The cultural and practical reasons why projects succeed and fail
  • How much this is, or is not, an ‘IT issue’
  • Core capabilities and the Value Chain for Enterprise Investment
  • Diagnosing an organisation’s Enterprise Investment culture
  • Building and managing a goals-driven projects portfolio
  • Driving business investment with Enterprise Architecture
  • Business Architecture in the era of consumerisation plus cloud
  • Next-generation governance for architecture and investments

Who is this workshop for?
This workshop is for everyone involved in the selection, design and oversight of projects – including:

  • Chief Enterprise Architect
  • Enterprise Architect
  • Head of Programme Management Office
  • Projects Portfolio Manager
  • Corporate and Business Executives (including CIO, CTO)
  • Corporate Strategists
  • Innovation Leaders

Learning Objectives
The workshop offers an intensive, thorough and practical appreciation of how to succeed at Enterprise Investment. It includes numerous perspectives, capabilities and techniques that may be either new to delegates, or enhance their current approach.
From many people, the workshop is likely to develop significantly their knowledge of the cultural and practical reasons why their change projects succeed and fail, and what to about it. It will also illustrate the contribution both Enterprise Architecture and Investment Portfolio Management can truly make to an organisation’s success.

Workshop Outline

Day One

  • Why Projects Succeed and Fail
  • The Value Chain for Enterprise Investment
  • Diagnosing the Organization’s Investment Culture
  • Enterprise Investment Strategy
  • Discovering and Validating Your Enterprise Investment Goals
  • Building and Managing Your Goals-Driven Portfolio

Day Two

  • Enterprise Architecture Driving Business Innovation and Investment
  • Outside-In, Experiences-Oriented Architecture
  • Business Architecture in the Era of Consumerisation plus Cloud
  • Architectural Investments and Your Enterprise Investment Portfolio
  • Next-Generation Portfolio Governance
  • Action Planning, Questions, Close

cpsmallAbout Chris Potts
Chris works globally as a hands-on practitioner, and as a mentor to CIOs, their executive colleagues, Enterprise Architects and Portfolio Managers. He has over 25 years’ real-world experience in Enterprise Investment, corporate, business and IT strategies, Enterprise Architecture, investing in change, business operations, and project delivery.
Chris is an award-winning speaker, delivering workshops, seminars and conference keynotes worldwide. He also chairs CIO and Enterprise Architecture conferences. Chris gives guest lectures at the IT University of Copenhagen, New York University and City University, London. He has judged ‘CIO of the year’ awards in both the USA and the Middle East.
He is the author of The FruITion Trilogy of business novels – “FruITion: Creating the Ultimate Corporate Strategy for Information Technology”, “RecrEAtion: Realizing the Extraordinary Contribution of Your Enterprise Architects”, and ‘DefrICtion: Unleashing Your Enterprise to Create Value from Change. He also writes thought-leading articles.


Radisson Blu Royal Hotel
Hammerichsgade 1
1611 Copenhagen V

The Fee is DKK 11.995,- plus VAT.
The fee covers participation, lunch, coffee and refreshments on both days and a gourmet dinner the evening of the 23 January. If you want to stay overnight at the hotel, please contact the hotel.

You sign up for this event by sending an email to klaus@eafellowsdk.northeurope.cloudapp.azure.comeafellows.com stating name, title and organization.
We will then send you a confirmation and an invoice of DKK 11.995, – plus VAT, payable before the event.

Chris Potts, Copenhagen, January

We are pleased to announce that Chris Potts will return to Denmark on 24-25 January 2013 to give an exclusive seminar: Driving Business Innovation & Performance With Enterprise Architecture: How to be a Highly-Influential Enterprise Architect.

Chris Potts has just published the last book in his trilogy of business novels: “FruITion: Creating the Ultimate Corporate Strategy for Information Technology”, “RecrEAtion: Realizing the Extraordinary Contribution of Your Enterprise Architects”, and now “DefrICtion: Unleashing Your Enterprise to Create Value from Change”.

This seminar is designed for Enterprise Architects and the people they work with, to explore how best to make Enterprise Architecture a highly-valued innovative and influential business discipline. At its core, this means integrating formalised Enterprise Architecture with corporate and business strategies, business planning, and the process of creating value from investments in change.

The focus of the seminar is on how to embed Enterprise Architecture into mainstream business decision-making, rather than on the frameworks and processes that Enterprise Architects use.

Entirely based on first-hand experiences of what works, and what doesn’t, the seminar will help you to benchmark and develop your organisation’s maturity at driving business innovation and performance with Enterprise Architecture, including:

  • The ‘Double-E, Double-A®’ journey for integrating formalised Enterprise Architecture with mainstream business leadership
  • How to think and act like an enterprise investor: evaluating the architectural performance of a business and where investing in change will improve it
  • How Enterprise Architecture drives performance-enhancing business innovations
  • The Enterprise Architect as a scenario planner.
  • Understanding the politics of Enterprise Architecture, and its impact on business culture

There is a limited number of available seats. Contact us now to reserve your seat!

EA Training – Fall 2012


EA Fellows is offering its next Carnegie Mellon University Certified Enterprise Architect certification course series in Copenhagen as follows:

Read more in the brochure (PDF): Fall 2012

Together with IT Works, we are also offering the certification course series in Brussels:


New Courses and Seminars

Did you ever wish that more people in your company would use the EA mindset for planning and decision making? Then you should take a closer look at the new course program from EA Fellows: In addition to the well-known certification courses for enterprise architects, we offer short seminars for decision makers in boards and steering groups, as well as courses for project and program managers, giving them a basic understanding of enterprise architecture (EA) as a tool to manage projects against the strategic business objectives.

For seasoned enterprise architects we offer specialized workshops, designed to challenge and train participants to become best-in-class enterprise developers. The workshops will explore specific architectural tasks such as Business Cases, Security Architecture, Strategic Communications and Next Generation EA Practice. If you want to develop your professional skills and experience, then one or more of these workshops is the natural choice.

Read more about the new training program here (English) or here (Danish).

Strategisk IT anvendelse

Når man leder og udvikler en moderne virksomhed, er man afhængig af IT hver dag. Men ofte giver IT anvendelsen ikke de ønskede resultater, fordi afgørende forudsætninger ikke holder, eller uforudsete komplikationer støder til.

Det kan være udfordrende at styre virksomhedens IT anvendelse, fordi sammenhængen mellem ny teknologi og forretningsmæssige fordele er svær at gennemskue og kontrollere.

Hvis vi skal sikre et positivt afkast af IT investeringerne, har vi brug for en overordnet styring af IT-anvendelsen, som sammenkæder processerne for strategi, arkitektur og programledelse, og skaber værdi i forretningen. Det handler om forretningsudvikling med IT, ikke om IT-udvikling.

Fokus på strategi

IT investeringerne skal optimeres – både med hensyn til rentabilitet og risiko. Vi ønsker at komme fra usikker satsning til forudsigeligt resultat gennem anvendelse af

  • Strategisk planlægning
  • Styring og kontrol

Begge disse elementer skal bidrage til succesen, men hidtil har man i de fleste virksomheder – ikke mindst i den offentlige sektor – lagt mere vægt på styring og kontrol end på planlægningen: I mange år har vi brugt kræfter på at blive bedre til at gennemføre IT-projekter, og sikre at forløbet og leverancerne fulgte den afstukne plan. Den strategiske planlægning har kun i mindre grad været genstand for en systematisk indsats, og sammenhængen mellem indsatser og resultater har derfor været svær at opnå.

Bedre metoder

Ligesom man har forbedret projektgennemførelsen med rammer og metoder som PRINCE2 og ITIL, kan man opnå langt bedre resultater i den strategiske planlægning ved at benytte systematiske metoder i arbejdet med strategi, arkitektur og programledelse.

Strategien skal være en konkret udmøntning af de politiske og forretningsmæssige mål, og en række beslutninger om, hvorledes man vil nå dem. For at sikre at strategien er realistisk og gennemførlig, er det nødvendigt at gennemføre en række analyser og beregninger, der kan understøtte strategiens beslutninger og anvise hvilke forholdsregler der skal tages, for at sikre strategiens  gennemførelse. Vi taler fx om risikoanalyse, konsekvensanalyse og cost-benefit vurdering.

Arkitekturen skal forklare, hvorledes strategien føres ud i livet. Vi beskriver, hvilke ændringer og nyskabelser der skal indføres i forretningsmodeller, arbejdsgange, informationer og IT-løsninger. Arkitekturens vigtigste formål er at beskrive sammenhængen mellem disse elementer, i form af en ubrudt kæde fra de overordnede mål til alle de beslutninger der skal tages omkring design og implementering. Kæden giver os sikkerhed for, at  alle beslutninger er koordineret i forhold til de overordnede mål, og at alle de nødvendige forudsætninger er opfyldt, for at målene bliver opfyldt. For at udarbejde en fyldestgørende arkitektur, er det nødvendigt at have adgang til både strategien og detaljerede informationer om udgangssituationen. Men derudover har vi også brug for en systematisk metode til at organisere arkitekturarbejdet.

Programledelsen omfatter den overordnede tilrettelæggelse af de ændringer og tiltag som arkitekturen har udpeget som nødvendige for at opnå de opstillede mål. Oftest vil programmet bestå af et antal projekter, som indbyrdes skal prioriteres og koordineres. Også her er det vigtigt at benytte rammer og metoder, som understøtter en løbende optimering af hele projektporteføljen. Det kan fx handle om overholdelsen af fælles arkitekturkrav eller samordning af flere projekter med henblik på at opnå den optimale effekt.


De fleste virksomheder anerkender behovet for at skabe sammenhæng mellem forretning og IT. Det betyder i praksis, at beslutningsprocesser og organisatoriske strukturer er gearet til at tage balancerede strategiske beslutninger på en hurtig og sikker måde. Men det betyder også, at forretning og IT råder over et fælles sprog , så de spiller godt sammen, når IT anvendelsen skal tilrettelægges og styres.

Vi anbefaler at etablere en strategi- og arkitekturpraksis, som sammenkæder IT investeringerne med de strategiske mål, og giver sikkerhed for, at IT anvendelsen kan levere de projekterede forretningsmæssige resultater. Det er oplagt at benytte anerkendte metoder og rammeværker i processen, for at få et effektivt samarbejde på tværs i organisationen, og hurtigt opnå operationelle fordele.

EA for Innovation

Det er ofte hævdet, at begreber som strategisk planlægning og overordnet arkitektur står i direkte modsætning til innovativ udvikling. Påstanden bygger som regel på en misforstået opfattelse af, at strategisk tænkning altid er en topstyret proces, der skal resultere i et ensartet og forudsigeligt resultat. Men sådan behøver det slet ikke at være.

EA som innovationsmetode

Enterprise Architecture (EA) er en anerkendt metode til at organisere en virksomheds processer, informationer og teknologier, så alle dele af virksomheden fungerer optimalt sammen og skaber de projekterede resultater. Kernen i EA metoden er at udvikle processer og teknologiske løsninger, med udgangspunkt i de strategiske mål. Denne tilgang er ikke blot velegnet ved udvikling af virksomheder, men er også yderst værdifuld ved udvikling af innovative produkter og services. Her sætter vi anvendelsesprocesserne i centrum, og maksimerer den værdi, produktet kan skabe hos kunden. EA metoden relaterer produktets egenskaber til værdiskabelsen, i stedet for at tage udgangspunkt i teknologien. Dermed sikres, at vi tænker “out of the box” og skaber nye løsninger, der opfylder de overordnede behov bedre end de eksisterende produkter og services.

En god strategi kan indeholde et sæt rammebetingelser, som skaber en platform for udviklingen, i stedet for at foreskrive, hvordan alle opgaver skal løses.

Enterprise arkitektur er en strategisk disciplin, der organiserer løsningens elementer, og sikrer at de spiller sammen om at opfylde de ønskede mål. Og det er jo netop hvad vi har brug for, når nye produkter og tjenester skal udvikles.

Hvis strategi og arkitektur formuleres som overordnede principper, bliver de værdifulde redskaber for den kreative opfinder. Her skal vi se på, hvorledes enterprise arkitekturen kan bruges i innovationens tjeneste.

Hvordan får man en god ide?

De fleste forbinder innovation med nye ideer og opfindelser, som pludselig opstår, når man mindst venter det, fx under en spadseretur i naturen eller mens man tager brusebad. Hvad er den bedste måde at få gode ideer på? Mange mener at omgivelserne er vigtige: Hvis man bevæger sig væk fra dagens rutineopgaver, kan man åbne for inspirationen, og nye indtryk kan give konkrete ideer til nye produkter og tjenester. Men det er meget individuelt, hvad der skal til for at fremme de gode ideer: Mange opfindere er faktisk mest kreative, mens de er i gang med at lave noget helt andet.

De fleste opfindelser starter med opdagelsen af et nyt behov – eller en ny måde at opfylde et gammelkendt behov på. Kravet er, at opfindelsen skal skabe værdi: Man skal kunne se, hvad der kan gøres bedre – eller man skal finde nye forretningsmodeller, der kan skabe et økonomisk potentiale.

Her kan man med fordel benytte begreber og koncepter som findes i EA værktøjskassen: Vi anbefaler ikke at følge en bestemt arkitekturmetode slavisk, men at plukke de relevante elementer efter behov. Fx kan man tage udgangspunkt i den proces, som man ønsker at forbedre, og gennemgå dens deltagere og interessenter, se på deres motiver og spørge, hvorledes processen skaber værdi. Så vil man ofte finde alternative måder at gøre tingene på, eller kunne se et oplagt behov for en opfindelse, der kan hjælpe i processen.

Gode enterprise arkitekter stiller ofte spørgsmålet “hvorfor”, når de skal sikre sammenhængen mellem en løsning, og det behov, den skal dække. Denne nysgerrighed er et af de vigtigste redskaber for opfinderen (og forskeren) , der ønsker at udvikle sine ideer.

Hvordan fører man ideen ud i livet?

Innovation kræver en balance mellem spontanitet og systematik. De vilde ideer skal parres med erfaring og sund fornuft, herunder en afvejning af ideernes værdi og en analyse af hvorledes de kan realiseres på den mest optimale måde. Til disse vurderinger, som gennemføres i de første faser af opfindelsens tilblivelsesproces, er det relevant at inddrage erfaringer med produkter, som er sammenlignelige med den nye ide – eller som bliver dens konkurrenter i fremtiden. Vurderingen kan iscenesættes som en systematisk proces, hvor man bruger klassiske metoder fra EA værktøjskassen. Det betyder fx, at man beregner, hvorledes opfindelsen kan skabe værdi for kunderne, og optimerer dens opbygning herefter. På denne måde kan man sikre at opfindelsen vil stå så stærkt i konkurrencen, at den automatisk bliver det foretrukne produkt for kunder, der har de samme værdibegreber.

En systematisk vurdering på dette tidspunkt kan med stor nøjagtighed beskrive opfindelsens potentiale, og med stor sandsynlighed eliminere de betydelige risici, der ligger i et fejlskøn. Det er som bekendt de fejltagelser, der begås i projektets første faser, der ender med at blive de dyreste.

At realisere en opfindelse kræver dog meget mere end en god og holdbar ide. Her kommer vi til det, der traditionelt kaldes “transpirationsfasen”, som indeholder en masse hårdt arbejde. Der skal endeløse forsøg , vurderinger og sammenligninger af alternative modeller til, for at finde den bedste løsning til at opfylde et konstateret behov. For hver ny løsningskomponent, for hver ny funktion og for hver ny egenskab i løsningen er det vigtigt at relatere den – dels til de kommende kunders behov og præferencer , og dels til de tidsmæssige og økonomiske konsekvenser, det vil have for projektet. Det er en klassisk EA disciplin.

Et vigtigt aspekt i design af løsningen er at identificere de komponenter, koncepter, metoder etc, som gør løsningen unik, og som kan beskyttes mod kopiering gennem hemmeligholdelse, patentering eller andre former for rettighedsbeskyttelse. Den samlede løsningsarkitektur bør udformes sådan, at de overordnede fordele ikke kan opnås af en kunde eller konkurrent, der ikke har adgang til de centrale komponenter.

Især i denne fase er det vigtigt at stille spørgsmålet “hvorfor” gentagne gange. For hvis løsningen ikke er optimeret benhårdt mod det behov, den skal opfylde, er det helt sikkert at dens liv vil blive kort. Det skal den globale konkurrence nok sørge for.

Hvordan sikrer man det forretningsmæssige resultat?

Når en ny ide (eller en forbedret gammel ide) skal omsættes til fordele og økonomisk værdi, er det naturligt at gennemføre en interessentanalyse, hvor man kortlægger hvad opfindelsen kan gøre for alle, der er direkte berørt af opfindelsen, fx kunderne, der skal købe og bruge opfindelsen, producenterne, der skal omsætte ideen til fysiske eller logiske produkter og services, og ikke mindst for opfinderen og eventuelle andre rettighedshavere. Denne analyse bør være grundlaget for de forretningsmodeller, man vælger, og den tilhørende strategi for opfindelsens produktion og udbredelse.

Parallelt med udviklingen af én eller flere prototyper, skal vi i gang med at designe og producere det færdige, salgbare produkt. Afhængigt af opfindelsens art skal der gennemføres forskellige former for koncept- og produktudvikling, teknologiudvikling osv. I denne fase møder vi en stor risiko for, at det endelige produkt ikke vil kunne give de forventede resultater, på grund af forsinkelser, tekniske udfordringer -eller fordi produktet “rammer ved siden af” det markedsbehov, man søger at opfylde.

En referencearkitektur er det vigtigste redskab til at sikre en sammenhæng mellem ide, koncept og det færdige produkt. Ved at definere rammerne for produktudviklingen som arkitekturprincipper, kan en klassisk EA model sætte rammerne for udviklingen, uden at definere alle detaljer i forløb og design. Det betyder blandt andet, at vi har frihed til at vælge udviklingsmetode og -værktøjer efter opgaven (fx Agile) , og at vi har fleksibilitet til at vælge eksterne underleverancer (sourcing) for at optimere planlægningen. Arkitekturprincipperne vil gennem hele forløbet sikre en velbegrundet sammenhæng mellem de strategiske pejlemærker og den praktiske implementering. På denne måde reducerer vi risikoen for at produktet flopper, og samtidig finder vi den billigst mulige løsning, der kan levere den projekterede værdi til kunderne, producenterne – og til opfinderen selv.

Innovation overalt

Det er ikke kun i små, teknologiske opstartsvirksomheder, at der er behov for en målrettet udvikling af nye ideer og en transformation fra koncepter til produkter. Også store, veletablerede firmaer møder hele tiden nye konkurrenter og nye markedstrends, som tvinger dem til at skrue op for innovationstakten. I den offentlige sektor er der ligeledes brug for fornyelse – her bruges ordet “modernisering” om den stærkt efterspurgte udvikling af nye elektroniske servicetilbud.

I alle situationer er det vigtigt at huske, at ny teknologi sjældent giver fordele alene: Der skal arbejdes med processer, data og IT-funktioner under én hat – og ikke sjældent skal de overordnede mål og regler tages op til revision, for at man kan skabe konkret værdi. Det er her, enterprise arkitekten er en nyttig rådgiver og hjælper for den innovation, virksomheden skal leve af i fremtiden.

Standardisering eller arkitektur? Begge dele, tak!

Efter sommerens høringskonference om de kommende ESDH standarder var deltagerne – og andre interessenter – inviteret til at indsende skriftlige kommentarer til de 5 specifikationer af forretningsservices, som skal supplere – og med tiden afløse – de eksisterende FESD standarder.

De indkomne høringssvar er nu publiceret her. Der er grund til at bemærke høringssvaret fra Region Midtjylland, som stiller spørgsmålstegn ved både Referencearkitekturen for sags- og dokumentområdet og ved selve standardiseringsprojektet. I høringssvaret underbygges kritikken med erfaringer fra en lang række offentlige myndigheders IT-implementering. Tankevækkende læsning!

En anden kættersk tanke er for nylig blevet luftet af Ole Bech på version2. Her debatteres, om vi overhovedet har brug for de store forkromede ESDH systemer i den offentlige forvaltning, eller vi ville være bedre tjent med at rive siloerne ned og lade informationen følge opgaverne.

Måske er det tid at genoverveje standardiseringsprojektets scope, retning og ambitionsniveau i forhold til de overordnede succeskriterier. Erfaringerne viser, at vi kan skabe mere interoperabilitet og effektivitet i de offentlige IT-løsninger, hvis vi lægger vægt på en fælles enterprise arkitektur, end hvis vi standardiserer alle de tekniske detaljer.

Standardisering af ESDH

I sidste uge var der høringskonference om ESDH standarderne. På bordet lå Referencearkitektur for sags- og dokumentområdet -en diger sag på næsten 100 sider, der bl.a. indeholder en nyudviklet begrebsmodel for den offentlige sagsbehandling. På konferencen fremlagde OIO udvalget for Sag og Dokument de (5) specifikationer af forretningsservices, som skal supplere – og med tiden afløse – de eksisterende FESD standarder.

Som nogen vil vide, var erfaringerne med FESD projektet noget blandede – et hovedformål var at skabe konvergens mellem markedets dokumenthåndteringssystemer, så de forskellige dele af forvaltningen kunne arbejde bedre sammen. Med IT- og Telestyrelsen i spidsen blev der standardiseret på livet løs -en lang række af systemernes funktioner og grænsesnit blev beskrevet i finurlige detaljer. Men i praksis var det så som så med kompatibiliteten – og med leverancernes kvalitet.

Nu spiller IT- og Telestyrelsen ud med et nyt sæt standarder. Denne gang er vi ikke begrænset til ESDH systemer, for standarderne skal også dække de mange fagsystemer der indeholder (eller benytter) ESDH funktionalitet. De nye standarder vil altså beskrive, hvorledes en meget stor del af systemerne i den offentlige forvaltning skal spille sammen.

På høringskonferencen var der flere deltagere, der var imponerede over dette meget høje ambitionsniveau. Vi var også nogle stykker, der var lidt bekymrede. For at hjælpe arbejdet lidt på vej, har EA Fellows skrevet en høringskommentar fra enterprise arkitektens synsvinkel.

Fra høringssvaret kan vi referere disse punkter:

1.      Forretningsmæssige begrundelser

En god arkitekturpraksis har til opgave at levere et velunderbygget beslutningsgrundlag for IT-investeringerne. Det betyder, at alle valg af løsningsmønstre og principper er begrundet i de opstillede mål, og at konsekvenserne er beskrevet, så det fx er muligt at opstille en business case for implementeringen af arkitekturen. Referencearkitekturen, som skal udgøre grundlaget for standardiseringen, har efter vor opfattelse ikke formidlet dette budskab klart nok. Dokumentet indeholder – i overensstemmelse med god praksis – afsnit om mål og visioner, forretningsservices og integrationsmønstre. Men disse afsnit er ikke systematisk kædet sammen, så man kan se begrundelsen for de trufne valg – og dokumentet indeholder i øvrigt ikke mange konkrete krav til arkitekturen. Således er de udmeldte principper henvist til et bilag, og er ikke relateret til hverken Referencearkitekturen eller Strategien for digital forvaltning. Vi anbefaler, at den næste version af referencearkitekturen udvikles til et mere komplet grundlag for ESDH udviklingen.

2.      Komplicerede grænseflader

Når målet er at opnå en bedre interoperabilitet, er det afgørende at der standardiseres på grænseflader i stedet for de indre strukturer, og de fremlagte specifikationer sigter da også i denne retning. Det er leverandørernes valg, i hvilken grad den indre struktur i databaser, programkode, etc. skal svare til det begrebsbillede, som de foreliggende specifikationer præsenterer. En gylden regel for standardisering af interfaces er imidlertid, at man kun skal medtage de parametre, der er nødvendige for at give forretningsmæssig værdi. Det er bekymrende, at specifikationerne ikke følger denne praksis, men i stedet lægger op til at eksponere en lang række interne parametre på grænsefladen. Erfaringerne fra en lang række cases viser, at den tilsigtede tætte integration ikke opnås ad denne vej, fx pga. manglende integritet i de udvekslede data. Desuden repræsenterer den tætte integration et brud på princippet om løs kobling, som det er udtrykt i referencearkitekturen. Vor anbefaling er at benytte de erfaringer, man fx har gjort i Norge, hvor overgangen fra NOARK-4 til NOARK-5 viser en tydelig flytning af fokus fra indre til ydre strukturer, og en simplificering af grænsefladerne, efter at man måtte konstatere at de komplicerede udvekslingsformater ikke gav de ønskede sammenhænge.

3.      Ambitionsniveauet

Både omfanget og antallet af de foreliggende specifikationer synes at være unødigt højt. Erfaringerne fra FESD1 viser tydeligt, at leverandørernes evne og vilje til levere et robust og kundetilpasset produkt vurderes højere af brugerne end muligheden for at få implementeret alle de fællesoffentlige standarder. Risikoen for at skabe et betydeligt gab mellem standarden og de konkrete implementeringer, bliver større jo mere der standardiseres. Vi kan derfor kun anbefale, at den obligatoriske standardisering holdes på et minimum, som kan give sammenhæng på udvalgte, centrale områder, og at de øvrige standarder bliver optioner, der kan tilvælges, hvis myndigheden har et forretningsmæssigt behov for en interoperabilitet, der går ud over der basale niveau. Hvis det høje ambitionsniveau fastholdes, er der risiko for, at myndighederne får en række specialudviklede (men stort set identiske) løsninger at vælge imellem, med dertil hørende negative virkninger for markedssituationen.

4.      Innovation

Flere steder i Referencearkitekturen understreges det, at IT udviklingen skal understøtte forandring i den offentlige forvaltning, og vi kunne ikke være mere enige. Men vi er samtidig bekymrede for, at den udbredte standardisering af arbejdsgange og løsninger på ESDH området vil begrænse moderniseringen af den offentlige sektor. Innovation handler primært om, at man tænker nye sammenhænge og nye processer, i stedet for at sætte strøm til de gammelkendte forvaltningsrutiner. En referencearkitektur der i vidt omfang bygger på eksisterende praksis, kan let komme til at modvirke nytænkningen. Vi kunne ønske os et større fokus på nytænkning og forenkling, og mindre vægt på automatisering af arbejdsgange, der allerede er komplicerede nok. En fremtidsorienteret arkitektur skal være udformet, så den kan understøtte nye og ændrede opgaver uden en større “ombygning”. Det betyder som regel, at arkitekturen skal være simpel og klart kommunikeret. Som et aktuelt eksempel kan nævnes, at en række forvaltningsmæssige opgaver i fremtiden forventes løst i et offentlig-privat partnerskab (OPP). Det ville derfor være hensigtsmæssigt hvis det offentliges ESDH systemer var gearet til at spille sammen typiske systemer i den private sektor, fx Customer Relation Management (CRM), Service Management etc.  En sådan fremsynethed kan opnås, hvis enterprise arkitekten spørger ind til begrundelsen for de udførte opgaver, og måden de udføres på. Det er her, innovationen starter og nye løsninger opstår. Modne organisationer har ofte succes med at orkestrere innovationen, fx ved at udskrive en konkurrence blandt medarbejdere eller belønne ledere der forenkler gammelkendte arbejdsgange eller udvikler nye services.

Læs de øvrige punkter om Privacy, Fællesoffentlig reference, Standardiseret infrastruktur, Scope, Roadmap og Governance her.