Enterprise Investment Workshop

Enterprise Investmentroyal: Combining Enterprise Architecture and Investment Portfolio Management
Your Next-Generation Strategy for Delivering Value from Change

Download brochure

23-24 January 2014


An intensive two-day workshop with
Chris Potts
Practitioner, mentor, author of The FruITion Trilogy:

How good is your organisation at delivering business results through investing in change? Do projects achieve both the structure and value your strategy needs, as efficiently as possible? Are executives as confident driving outcomes from projects as they are for operations?

Organisations need to make the very most of the changes they invest in. Changes eat up valuable time, energy and money in pursuit of goals that existing operations can’t deliver. Yet, for all the efforts that many organisations devote to improving project performance, outcomes still fall short of their ambitions. It’s still common to treat this as an ‘IT issue’, and expect it to be solved with better IT governance. Why projects truly succeed and fail, and what to do about that, remains a mystery.

An organisation’s performance at delivering goals through change is rooted in its culture and strategy for Enterprise Investment – the powerful combination of Enterprise Architecture and Investment Portfolio Management. Enterprise Investment constantly drives projects to deliver, collectively, both the structure and the value the enterprise needs, with the most efficient use of time, money, and other resources.

Enterprise Investment consists of a co-ordinated and high-impact set of capabilities, processes and techniques. It harnesses people’s ideas, innovations and investments into a high-performing, efficient, goals-driven portfolio. And, by combining the power of Enterprise Architecture and Investment Portfolio Management into one board-level strategy, Enterprise Investment demonstrates the value of these strategic disciplines in ways that – separately – they are unlikely to achieve.

This two-day workshop with Chris Potts is a hands-on exploration of Enterprise Investment strategies, based on his many years of ground-breaking work with
people around the world. If you’ve experienced Chris’s workshops or seminars before, this one delivers a next-generation approach with even more practical answers to people’s Enterprise Architecture and Portfolio Management challenges. If you’re new to Chris’s workshops expect some challenging perspectives and answers, delivered with the authority and pragmatism of a hands-on practitioner and mentor.

Entirely based on people’s experiences of what works, and what doesn’t, the workshop will help you to benchmark and develop your organisation’s maturity at Enterprise Investment:

  • The cultural and practical reasons why projects succeed and fail
  • How much this is, or is not, an ‘IT issue’
  • Core capabilities and the Value Chain for Enterprise Investment
  • Diagnosing an organisation’s Enterprise Investment culture
  • Building and managing a goals-driven projects portfolio
  • Driving business investment with Enterprise Architecture
  • Business Architecture in the era of consumerisation plus cloud
  • Next-generation governance for architecture and investments

Who is this workshop for?
This workshop is for everyone involved in the selection, design and oversight of projects – including:

  • Chief Enterprise Architect
  • Enterprise Architect
  • Head of Programme Management Office
  • Projects Portfolio Manager
  • Corporate and Business Executives (including CIO, CTO)
  • Corporate Strategists
  • Innovation Leaders

Learning Objectives
The workshop offers an intensive, thorough and practical appreciation of how to succeed at Enterprise Investment. It includes numerous perspectives, capabilities and techniques that may be either new to delegates, or enhance their current approach.
From many people, the workshop is likely to develop significantly their knowledge of the cultural and practical reasons why their change projects succeed and fail, and what to about it. It will also illustrate the contribution both Enterprise Architecture and Investment Portfolio Management can truly make to an organisation’s success.

Workshop Outline

Day One

  • Why Projects Succeed and Fail
  • The Value Chain for Enterprise Investment
  • Diagnosing the Organization’s Investment Culture
  • Enterprise Investment Strategy
  • Discovering and Validating Your Enterprise Investment Goals
  • Building and Managing Your Goals-Driven Portfolio

Day Two

  • Enterprise Architecture Driving Business Innovation and Investment
  • Outside-In, Experiences-Oriented Architecture
  • Business Architecture in the Era of Consumerisation plus Cloud
  • Architectural Investments and Your Enterprise Investment Portfolio
  • Next-Generation Portfolio Governance
  • Action Planning, Questions, Close

cpsmallAbout Chris Potts
Chris works globally as a hands-on practitioner, and as a mentor to CIOs, their executive colleagues, Enterprise Architects and Portfolio Managers. He has over 25 years’ real-world experience in Enterprise Investment, corporate, business and IT strategies, Enterprise Architecture, investing in change, business operations, and project delivery.
Chris is an award-winning speaker, delivering workshops, seminars and conference keynotes worldwide. He also chairs CIO and Enterprise Architecture conferences. Chris gives guest lectures at the IT University of Copenhagen, New York University and City University, London. He has judged ‘CIO of the year’ awards in both the USA and the Middle East.
He is the author of The FruITion Trilogy of business novels – “FruITion: Creating the Ultimate Corporate Strategy for Information Technology”, “RecrEAtion: Realizing the Extraordinary Contribution of Your Enterprise Architects”, and ‘DefrICtion: Unleashing Your Enterprise to Create Value from Change. He also writes thought-leading articles.


Radisson Blu Royal Hotel
Hammerichsgade 1
1611 Copenhagen V

The Fee is DKK 11.995,- plus VAT.
The fee covers participation, lunch, coffee and refreshments on both days and a gourmet dinner the evening of the 23 January. If you want to stay overnight at the hotel, please contact the hotel.

You sign up for this event by sending an email to klaus@eafellowsdk.northeurope.cloudapp.azure.comeafellows.com stating name, title and organization.
We will then send you a confirmation and an invoice of DKK 11.995, – plus VAT, payable before the event.

Chris Potts, Copenhagen, January

We are pleased to announce that Chris Potts will return to Denmark on 24-25 January 2013 to give an exclusive seminar: Driving Business Innovation & Performance With Enterprise Architecture: How to be a Highly-Influential Enterprise Architect.

Chris Potts has just published the last book in his trilogy of business novels: “FruITion: Creating the Ultimate Corporate Strategy for Information Technology”, “RecrEAtion: Realizing the Extraordinary Contribution of Your Enterprise Architects”, and now “DefrICtion: Unleashing Your Enterprise to Create Value from Change”.

This seminar is designed for Enterprise Architects and the people they work with, to explore how best to make Enterprise Architecture a highly-valued innovative and influential business discipline. At its core, this means integrating formalised Enterprise Architecture with corporate and business strategies, business planning, and the process of creating value from investments in change.

The focus of the seminar is on how to embed Enterprise Architecture into mainstream business decision-making, rather than on the frameworks and processes that Enterprise Architects use.

Entirely based on first-hand experiences of what works, and what doesn’t, the seminar will help you to benchmark and develop your organisation’s maturity at driving business innovation and performance with Enterprise Architecture, including:

  • The ‘Double-E, Double-A®’ journey for integrating formalised Enterprise Architecture with mainstream business leadership
  • How to think and act like an enterprise investor: evaluating the architectural performance of a business and where investing in change will improve it
  • How Enterprise Architecture drives performance-enhancing business innovations
  • The Enterprise Architect as a scenario planner.
  • Understanding the politics of Enterprise Architecture, and its impact on business culture

There is a limited number of available seats. Contact us now to reserve your seat!

Fremtidens it-ledere

Artikel bragt i Market IT

Rollerne i toppen af it-organistionen har forandret sig markant i de seneste ti år. John Gøtze ser muligheder for at udvikle rollen som CIO og CTO til en bred vifte af funktioner, hvis it-organisationen skal møde fremtidens behov for endnu større forretningsforståelse.

CTO, Chief Technology Officer, er en cheftitel som bruges i mange forskellige sammenhænge. Jeg har set titlen anvendt i forbindelse med følgende roller: Den it-ansvarlige (CIOen, it-direktøren), den it-driftsansvarlige, den it-udviklingsansvarlige, den it-arkitekturansvarlige, samt produktansvarlig i visse tilfælde, og dermed reelt i forbindelse med alle de centrale roller i virksomhedens it-ledelse. Roller og titler varierer i det hele taget meget på tværs af brancher og geografi. Jeg har for eksempel kendskab til en international virksomhed med ikke mindre end 60 CIO’er.

For godt ti år siden, da it-organisationerne voksede og it for alvor kom ind i virksomhederne, var det almindeligt, at der i spidsen for it-organisationen stod en CIO og en CTO. Afhængig af virksomhedstypen med CIO’en som den overordnede eller med de to som sidestillede roller. Forskellen mellem de to roller var typisk, at CIO’en havde det overordnede ansvar for virksomhedens it og it-organisationen, og at CTO’en havde udviklingsansvaret og kundeperspektivet. CIO’en kiggede på bundlinjen, CTO’en på toplinjen.

Situationen i Danmark

Over de sidste ti år har it-organisationerne og deres ledere udviklet sig, og rollefordelingen er ikke længere så simpel. Ser vi mere generelt på it-ledelse i de danske virksomheder afdækker undersøgelsen IT i Praksis en række interessante forhold omkring it-ledelse i landets 500 største private og offentlige virksomheder. 2011-undersøgelsen viste, at både forretningsansvarlige og it-ansvarlige i stigende grad anser it som et strategisk våben. Der er også generel enighed om, at it skal ses som en forretning, der skal drives effektivt og professionelt.

Ikke desto mindre er it-forretningens modenheds-score lav for den gennemsnitlige virksomhed – modenheden er specielt lav, når det drejer sig om at skabe forretningsmæssig værdi gennem for eksempel ledelse af gevinstrealisering, totalomkostninger ved it, performance management og innovationsledelse, viser IT i Praksis.

Mange it-ansvarlige ser deres rolle som en strategisk forandringsagent, men der stilles ofte forskellige krav til rollen. Topledernes krav til deres it-ansvarlige er typisk forskellige i den private og den offentlige sektor, viser IT i Praksis. I den private sektor tæller først og fremmest en dyb forståelse af forretningsprocesserne, dernæst strategiske evner, projektledelse og it-arkitektur, mens det i den offentlige sektor gælder strategisk kompetence, it-styring, forandringsledelse og forretningsforståelse.

It-organisationens fokusområder

Den it-ansvarlige og de øvrige it-ledere står overfor en række udfordringer, som kræver at it-organisationen har de rette kompetencer. It-lederne skal kunne forholde sig til både toplinjen og bundlinjen, og i stigende grad være strategiske partnere til forretningen, der er mere og mere afhængig af it og ser flere og flere muligheder med it. De traditionelle CIO- og CTO-roller flyder på den måde sammen.

Den traditionelle it-organisation havde fokus på Run & Build, altså at holde organisationens it-services kørende og at udvikle nye it-services. Med den øgede professionalisering af it-organisationen blev fokus udvidet til Plan-Build-Run (ITIL, ITSM, udviklingsmodeller, projektmodeller, arkitektur) og eventuelt til Plan-Build-Run-Monitor(COBIT, performance mangement).

Udfordringerne, som it-organisationerne står overfor, mener forskeren Jeanne W. Ross fra MIT Center for Information Systems Research skal ses som et spørgsmål om its værdiskabelse.

Hun foreslår derfor at it-organisationen skal fokusere på værdikædenCommit-Build-Run-Exploit. Med Commit mener Ross virksomhedens vilje til at satse ressourcer på it, og med Exploitvirksomhedens evne til at udnytte it til at forbedre forretningsevnen.

Samlet set drejer det sig om at etablere, drifte og udnytte virksomhedens samlede digitale platform og understøttende forretningsprocesser.

It-habil eller inhabil

MIT erfarer, at virksomhederne i gennemsnit bruger omkring to-tredjedele af it-budgettet på Run. Der er dog en ganske stor spredning, også indenfor brancher og regioner. Nogle er ganske enkelt mere “it-habile” end andre, siger Ross og Weill i bogen IT Savvy: What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain.

MITs nyeste forskning peger på, at de mest it-habile, verdensklasses it-organisationer er karakteriseret ved, at de i udgangspunktet har godt styr på deres Run, bl.a. gennem centralisering, shared services, outsourcing, nye roller, personaleudvikling og effektiv it-styring. Dernæst formår de it-habile at bygge nyt, som de så bruger og udnytter fornuftigt og så får ledelsesopbakning til endnu mere.

For at understrege værdiskabelsen foreslår nogle andre MIT-folk og nogle Gartner-folk, at it-organisationen skal have fokus på Run-Grow-Transform. Disse fokusområder skriver de om i den populære bog The Real Business of IT. Sikker drift, jo tak, men vækst og forvandling er det topledelsen vil have, er bogens argument. I bedste Gartnerstil proklamerer forfatterne: “Regel Nummer 1: Det handler ikke om it, det hele drejer sig om forretningen”. Hvilket naturligvis skal forstås på den måde, at det vigtige er, at it skaber værdi for forretningen, og at den digitale platform, som i stigende omfang er virksomhedens eksistensgrundlag, understøtter virksomhedens strategiske muligheder og markedsmæssige forretningsevne.

It-habile it-ledere

Der er ingen tvivl om, at der er brug for en bred vifte af kompetencer i ledelsen af fremtidens it-organisationer. CIO-rollen udvides i forretningsmæssig og strategisk retning, og bliver “CIO plus,” som Gartner kalder det.

Men hvad sker der med CTOen? Som rolletitel er den ved at glide i baggrunden, men mest fordi den bliver omlagt i flere nye roller. Jeg tror der er mindst fem vigtige sådanne lederroller, som skal besættes i en it-habil virksomhed:

  • Chefarkitekt (Commit, Build)
      Arkitekten bag virksomhedens nuværende og fremtidige digitale platform.
  • Digital Platformschef (Run, Exploit)
      Den platformsansvarlige, som “holder lyset tændt”.
  • Chefudvikler (Build)
      Übernørden, der løser problemer og finder løsningsmønstre.
  • Forskningschef (Commit, Exploit)
      Den nysgerrige, som afsøger nye muligheder.
  • Risk, Governance and Compliance guru (Commit, Run)
      Den som skriver “bogen” og sikrer at ting bliver gjort efter bogen.

It-ledelse er mange ting. CIOen kan ikke være “chefen for det hele”, men skal sammensætte sit lederteam og it-organisation i øvrigt så der kommer balance mellem strategi, forretning og teknologi.

EA Training – Fall 2012


EA Fellows is offering its next Carnegie Mellon University Certified Enterprise Architect certification course series in Copenhagen as follows:

Read more in the brochure (PDF): Fall 2012

Together with IT Works, we are also offering the certification course series in Brussels:


New Courses and Seminars

Did you ever wish that more people in your company would use the EA mindset for planning and decision making? Then you should take a closer look at the new course program from EA Fellows: In addition to the well-known certification courses for enterprise architects, we offer short seminars for decision makers in boards and steering groups, as well as courses for project and program managers, giving them a basic understanding of enterprise architecture (EA) as a tool to manage projects against the strategic business objectives.

For seasoned enterprise architects we offer specialized workshops, designed to challenge and train participants to become best-in-class enterprise developers. The workshops will explore specific architectural tasks such as Business Cases, Security Architecture, Strategic Communications and Next Generation EA Practice. If you want to develop your professional skills and experience, then one or more of these workshops is the natural choice.

Read more about the new training program here (English) or here (Danish).

Bedre offentlig IT

Mange steder i det offentlige system er man faktisk godt klar over, at anvendelsen af IT kunne være mere hensigtsmæssig, og i den seneste tid har hele 3 rapporter om digitalisering set dagens lys, alle initieret af det offentlige Danmark:

Finansministeriets IT udredning om statslige it-projekter

OECD rapporten:
Denmark – efficient e-government for smarter public service delivery

Teknologirådets rapport: Bedre styring af offentlig it

Mens Finansministeriets rapport sætter fokus på en professionalisering af arbejdet med IT projekter, har OECD rapporten et mere strategisk sigte, og anbefaler en samlende strategisk vision for digitaliseringen. Det sidste skud på stammen kommer fra en arbejdsgruppe under Teknologirådet, som anbefaler at se nøjere på de rammebetingelser og styringsmekanismer, der skal få strategi og gennemførelse til at hænge sammen.

Arbejdsgruppens efterlyser en holdningsændring på fire væsentlige punkter.

  1. Et skift væk fra det ensidige fokus på kontrol, til mere vægt på dialog og innovation.
  2. En central beslutningskompetence, som tager ansvar for en samlende strategisk vision.
  3. En ny bevillingspraksis, som fremmer samarbejde på tværs.
  4. Større satsning på forandring med kalkuleret risiko.

Teknologirådets rapport er resultatet af et projekt, som EA Fellows foreslog allerede i 2006: Vi pegede på, at styringsmodellerne for tværoffentlige teknologiprojekter må forbedres, hvis vi ønsker flere succesfulde digitaliseringsprojekter. Som deltager i arbejdsgruppen er vi helt enige i, at det er på tide at sætte fokus på den overordnede styring af Danmarks IT anvendelse.

Som led i projektet afholdt Teknologirådet en Workshop, hvor arbejdsgruppen drøftede både problemer og perspektiver med en række inviterede eksperter og en bred gruppe af interessenter. Dagen bød på mange gode indlæg og en livlig debat, som kan opleves som podcast på Teknologirådets hjemmeside.

Rapportens anbefalinger er delt op i tre temaer: Rammevilkår, strategi og styring. Under disse overskrifter sætter arbejdsgruppen fokus på de egentlige grunde til at så mange offentlige IT satsninger ryger i hegnet. Her er et uddrag af rapportens anbefalinger, som de fleste enterprise arkitekter vil nikke genkendende til:

Detaljerede kravspecifikationer hjælper ikke kunden til at reducere risikoen, men øger derimod omkostningerne, både til rådgivere og leverandør. Det ville være bedre, hvis kræfterne blev brugt til en mere omhyggelig analyse af behovet og planlægning af hvordan det bedst muligt kan opfyldes.

Manglende dialog mellem kunde og leverandør er et af de centrale problemer ved den nuværende udbudsform. Konkurrencestyrelsens fortolkning af EU’s udbudsregler har en klar negativ indflydelse på kvaliteten af offentlige IT-projekter. Arbejdsgruppen peger på alternative udbudsformer, hvor muligheden for en løbende dialog er til stede.

Strategisk fokus mangler i mange offentlige forandringsprojekter – planlæggerne glemmer at indregne de samfundsmæssige effekter, der skal opnås, og koncentrerer sig i stedet om de rene IT omkostninger. Vi bør lægge større vægt på projekternes forretningsmæssige værdi, og de offentlige bevillingssystemer skal justeres, så de understøtter dette.

Høste – så problematikken: Det er ofte anført som en barriere i IT-projekter, at gevinsten ligger et andet sted end hos dem, som leder og bekoster projektet. Den samme form for barriere optræder, når projektets fordele først indtræffer langt ude i fremtiden, så de nuværende beslutningstagere ikke kan få del i gevinsten.

Tværgående nytænkning har svære kår – vi oplever stadig, at mange offentlige problemer forsøges løst med et ”IT-system”, der skal kontrollere pengeforbruget. I stedet burde man beskæftige sig med at løse de underliggende problemstillinger og processer – især når de går på tværs af flere ressortområder.

Ambitionsniveauet er for lavt –  planlæggerne går med museskridt i digitaliseringen, og tænker for lidt i radikale forandringsprojekter, hvor man gennemfører grundlæggende ændringer i forretning og arbejdsprocesser. På denne måde kunne vi få store produktivitetsgevinster, specielt når det drejer sig om tværgående samarbejder. Men det kræver, at der bruges flere kræfter på planlægning og risikostyring.

En business case skal være et styringsgrundlag og ikke et bevillingsinstrument. Business casen skal gennem hele projektet bruges som et fleksibelt redskab med ajourføringer og justeringer, så fokus på mål og resultater fastholdes. Samtidig skal business casen også tage højde for og behandle ideer, som opstår i projektforløbet.

Kunden skal erkende og håndtere risici ved projektets start. Offentlige IT-projekter indeholder mange risikofaktorer. Arbejdsgruppen peger på to af de vigtigste: Projektets radikalitet og kundens modenhed. Desuden bør store, risikable IT-projekter først testes f.eks. i begrænsede lokationer eller brugergrupper.

Vi savner en overordnet arkitektur for digitaliseringen, som giver plads til en høj grad af decentralisering, det vil sige med fokus på interfaces og standarder, som gør det muligt for de forskellige domæner at udveksle data, og udvikle kompatible og sammenhængende løsninger. 

Brugen af standarder er en afgørende faktor. Det skal være et krav i forbindelse med investeringer i både løsninger og  infrastruktur, at der tages udgangspunkt i veletablerede standarder, som er bredt understøttet. Det er således ikke mængden af nye standarder, der er afgørende, men værdien som kan skabes i samfundet ved at opnå kompatibilitet mellem de offentlige IT-løsninger.


Rapportens vigtigste konklusion er nok, at en række vigtige beslutninger om digitaliseringen stadig svæver i luften, og at vi savner embedsmænd og politikere, der tør tage dem. De offentlige IT-projekter lider under manglen på et strategisk bindeled mellem de overordnede politiske målsætninger og det taktiske niveau i regioner og kommuner. Tværgående og meget omfangsrige domæner som sundhed og erhverv er blandt de mest oplagte eksempler på de ”nye siloer” i digitaliseringen af den offentlige sektor. Manglen på overordnede beslutninger for hele den offentlige sektor får domænerne til at definere lokale principper, med følgelig suboptimering og etablering af nye barrierer for tværgående initiativer..

Et eksempel på en af de beslutninger, som mangler, er en plan for hvilke løsninger og it-services, der skal etableres i fællesoffentligt regi (som fx Navision Stat), og hvilke løsninger der skal bygges decentralt, i statslige, regionale og kommunale organisationer, eller servicefællesskaber. Uden en sådan plan er der overhængende risiko for, at de decentrale organisationer disponerer deres ressourcer uhensigtsmæssigt, og etablerer løsninger, der ikke fungerer ordentligt sammen.

En fælles digitaliseringsramme

Arbejdsgruppen peger på, at der er behov for et nyt strategisk niveau for styring af den offentlige IT anvendelse – placeret mellem den nationale strategi og de forskellige domæner i den offentlige forvaltning. Digitaliseringsrammen, som niveauet kaldes, skal samle alle de fælles beslutninger, som udstikker kursen med strategiske retningslinjer og dermed sikrer større ensartethed projekterne imellem og modvirker suboptimering. Digitaliseringsrammen kan f.eks. indeholde fælles arkitekturprincipper, governancemodel, udbudspraksis, standarder, metoder og business cases. Digitaliseringsrammen bør være forankret i en central beslutningskompetence, der kan tænke horisontalt i koordinering og konsolidering.

Udfordringen ved at etablere en overordnet arkitektur er at skabe interoperabilitet mellem de forskellige løsninger uden at hæmme eller begrænse de velfungerende, lokalt forankrede arkitekturer. Derfor er det afgørende at den fælles digitaliseringsramme indeholder netop de nødvendige og tilstrækkelige elementer til at sikre en koordineret digitalisering af den danske forvaltning.

Læs mere om rapporten i Teknologirådets nyhedsbrev Fra Rådet til Tinget.

Strategisk IT anvendelse

Når man leder og udvikler en moderne virksomhed, er man afhængig af IT hver dag. Men ofte giver IT anvendelsen ikke de ønskede resultater, fordi afgørende forudsætninger ikke holder, eller uforudsete komplikationer støder til.

Det kan være udfordrende at styre virksomhedens IT anvendelse, fordi sammenhængen mellem ny teknologi og forretningsmæssige fordele er svær at gennemskue og kontrollere.

Hvis vi skal sikre et positivt afkast af IT investeringerne, har vi brug for en overordnet styring af IT-anvendelsen, som sammenkæder processerne for strategi, arkitektur og programledelse, og skaber værdi i forretningen. Det handler om forretningsudvikling med IT, ikke om IT-udvikling.

Fokus på strategi

IT investeringerne skal optimeres – både med hensyn til rentabilitet og risiko. Vi ønsker at komme fra usikker satsning til forudsigeligt resultat gennem anvendelse af

  • Strategisk planlægning
  • Styring og kontrol

Begge disse elementer skal bidrage til succesen, men hidtil har man i de fleste virksomheder – ikke mindst i den offentlige sektor – lagt mere vægt på styring og kontrol end på planlægningen: I mange år har vi brugt kræfter på at blive bedre til at gennemføre IT-projekter, og sikre at forløbet og leverancerne fulgte den afstukne plan. Den strategiske planlægning har kun i mindre grad været genstand for en systematisk indsats, og sammenhængen mellem indsatser og resultater har derfor været svær at opnå.

Bedre metoder

Ligesom man har forbedret projektgennemførelsen med rammer og metoder som PRINCE2 og ITIL, kan man opnå langt bedre resultater i den strategiske planlægning ved at benytte systematiske metoder i arbejdet med strategi, arkitektur og programledelse.

Strategien skal være en konkret udmøntning af de politiske og forretningsmæssige mål, og en række beslutninger om, hvorledes man vil nå dem. For at sikre at strategien er realistisk og gennemførlig, er det nødvendigt at gennemføre en række analyser og beregninger, der kan understøtte strategiens beslutninger og anvise hvilke forholdsregler der skal tages, for at sikre strategiens  gennemførelse. Vi taler fx om risikoanalyse, konsekvensanalyse og cost-benefit vurdering.

Arkitekturen skal forklare, hvorledes strategien føres ud i livet. Vi beskriver, hvilke ændringer og nyskabelser der skal indføres i forretningsmodeller, arbejdsgange, informationer og IT-løsninger. Arkitekturens vigtigste formål er at beskrive sammenhængen mellem disse elementer, i form af en ubrudt kæde fra de overordnede mål til alle de beslutninger der skal tages omkring design og implementering. Kæden giver os sikkerhed for, at  alle beslutninger er koordineret i forhold til de overordnede mål, og at alle de nødvendige forudsætninger er opfyldt, for at målene bliver opfyldt. For at udarbejde en fyldestgørende arkitektur, er det nødvendigt at have adgang til både strategien og detaljerede informationer om udgangssituationen. Men derudover har vi også brug for en systematisk metode til at organisere arkitekturarbejdet.

Programledelsen omfatter den overordnede tilrettelæggelse af de ændringer og tiltag som arkitekturen har udpeget som nødvendige for at opnå de opstillede mål. Oftest vil programmet bestå af et antal projekter, som indbyrdes skal prioriteres og koordineres. Også her er det vigtigt at benytte rammer og metoder, som understøtter en løbende optimering af hele projektporteføljen. Det kan fx handle om overholdelsen af fælles arkitekturkrav eller samordning af flere projekter med henblik på at opnå den optimale effekt.


De fleste virksomheder anerkender behovet for at skabe sammenhæng mellem forretning og IT. Det betyder i praksis, at beslutningsprocesser og organisatoriske strukturer er gearet til at tage balancerede strategiske beslutninger på en hurtig og sikker måde. Men det betyder også, at forretning og IT råder over et fælles sprog , så de spiller godt sammen, når IT anvendelsen skal tilrettelægges og styres.

Vi anbefaler at etablere en strategi- og arkitekturpraksis, som sammenkæder IT investeringerne med de strategiske mål, og giver sikkerhed for, at IT anvendelsen kan levere de projekterede forretningsmæssige resultater. Det er oplagt at benytte anerkendte metoder og rammeværker i processen, for at få et effektivt samarbejde på tværs i organisationen, og hurtigt opnå operationelle fordele.