Bedre offentlig IT

Mange steder i det offentlige system er man faktisk godt klar over, at anvendelsen af IT kunne være mere hensigtsmæssig, og i den seneste tid har hele 3 rapporter om digitalisering set dagens lys, alle initieret af det offentlige Danmark:

Finansministeriets IT udredning om statslige it-projekter

OECD rapporten:
Denmark – efficient e-government for smarter public service delivery

Teknologirådets rapport: Bedre styring af offentlig it

Mens Finansministeriets rapport sætter fokus på en professionalisering af arbejdet med IT projekter, har OECD rapporten et mere strategisk sigte, og anbefaler en samlende strategisk vision for digitaliseringen. Det sidste skud på stammen kommer fra en arbejdsgruppe under Teknologirådet, som anbefaler at se nøjere på de rammebetingelser og styringsmekanismer, der skal få strategi og gennemførelse til at hænge sammen.

Arbejdsgruppens efterlyser en holdningsændring på fire væsentlige punkter.

  1. Et skift væk fra det ensidige fokus på kontrol, til mere vægt på dialog og innovation.
  2. En central beslutningskompetence, som tager ansvar for en samlende strategisk vision.
  3. En ny bevillingspraksis, som fremmer samarbejde på tværs.
  4. Større satsning på forandring med kalkuleret risiko.

Teknologirådets rapport er resultatet af et projekt, som EA Fellows foreslog allerede i 2006: Vi pegede på, at styringsmodellerne for tværoffentlige teknologiprojekter må forbedres, hvis vi ønsker flere succesfulde digitaliseringsprojekter. Som deltager i arbejdsgruppen er vi helt enige i, at det er på tide at sætte fokus på den overordnede styring af Danmarks IT anvendelse.

Som led i projektet afholdt Teknologirådet en Workshop, hvor arbejdsgruppen drøftede både problemer og perspektiver med en række inviterede eksperter og en bred gruppe af interessenter. Dagen bød på mange gode indlæg og en livlig debat, som kan opleves som podcast på Teknologirådets hjemmeside.

Rapportens anbefalinger er delt op i tre temaer: Rammevilkår, strategi og styring. Under disse overskrifter sætter arbejdsgruppen fokus på de egentlige grunde til at så mange offentlige IT satsninger ryger i hegnet. Her er et uddrag af rapportens anbefalinger, som de fleste enterprise arkitekter vil nikke genkendende til:

Detaljerede kravspecifikationer hjælper ikke kunden til at reducere risikoen, men øger derimod omkostningerne, både til rådgivere og leverandør. Det ville være bedre, hvis kræfterne blev brugt til en mere omhyggelig analyse af behovet og planlægning af hvordan det bedst muligt kan opfyldes.

Manglende dialog mellem kunde og leverandør er et af de centrale problemer ved den nuværende udbudsform. Konkurrencestyrelsens fortolkning af EU’s udbudsregler har en klar negativ indflydelse på kvaliteten af offentlige IT-projekter. Arbejdsgruppen peger på alternative udbudsformer, hvor muligheden for en løbende dialog er til stede.

Strategisk fokus mangler i mange offentlige forandringsprojekter – planlæggerne glemmer at indregne de samfundsmæssige effekter, der skal opnås, og koncentrerer sig i stedet om de rene IT omkostninger. Vi bør lægge større vægt på projekternes forretningsmæssige værdi, og de offentlige bevillingssystemer skal justeres, så de understøtter dette.

Høste – så problematikken: Det er ofte anført som en barriere i IT-projekter, at gevinsten ligger et andet sted end hos dem, som leder og bekoster projektet. Den samme form for barriere optræder, når projektets fordele først indtræffer langt ude i fremtiden, så de nuværende beslutningstagere ikke kan få del i gevinsten.

Tværgående nytænkning har svære kår – vi oplever stadig, at mange offentlige problemer forsøges løst med et ”IT-system”, der skal kontrollere pengeforbruget. I stedet burde man beskæftige sig med at løse de underliggende problemstillinger og processer – især når de går på tværs af flere ressortområder.

Ambitionsniveauet er for lavt –  planlæggerne går med museskridt i digitaliseringen, og tænker for lidt i radikale forandringsprojekter, hvor man gennemfører grundlæggende ændringer i forretning og arbejdsprocesser. På denne måde kunne vi få store produktivitetsgevinster, specielt når det drejer sig om tværgående samarbejder. Men det kræver, at der bruges flere kræfter på planlægning og risikostyring.

En business case skal være et styringsgrundlag og ikke et bevillingsinstrument. Business casen skal gennem hele projektet bruges som et fleksibelt redskab med ajourføringer og justeringer, så fokus på mål og resultater fastholdes. Samtidig skal business casen også tage højde for og behandle ideer, som opstår i projektforløbet.

Kunden skal erkende og håndtere risici ved projektets start. Offentlige IT-projekter indeholder mange risikofaktorer. Arbejdsgruppen peger på to af de vigtigste: Projektets radikalitet og kundens modenhed. Desuden bør store, risikable IT-projekter først testes f.eks. i begrænsede lokationer eller brugergrupper.

Vi savner en overordnet arkitektur for digitaliseringen, som giver plads til en høj grad af decentralisering, det vil sige med fokus på interfaces og standarder, som gør det muligt for de forskellige domæner at udveksle data, og udvikle kompatible og sammenhængende løsninger. 

Brugen af standarder er en afgørende faktor. Det skal være et krav i forbindelse med investeringer i både løsninger og  infrastruktur, at der tages udgangspunkt i veletablerede standarder, som er bredt understøttet. Det er således ikke mængden af nye standarder, der er afgørende, men værdien som kan skabes i samfundet ved at opnå kompatibilitet mellem de offentlige IT-løsninger.

Beslutningstomrum

Rapportens vigtigste konklusion er nok, at en række vigtige beslutninger om digitaliseringen stadig svæver i luften, og at vi savner embedsmænd og politikere, der tør tage dem. De offentlige IT-projekter lider under manglen på et strategisk bindeled mellem de overordnede politiske målsætninger og det taktiske niveau i regioner og kommuner. Tværgående og meget omfangsrige domæner som sundhed og erhverv er blandt de mest oplagte eksempler på de ”nye siloer” i digitaliseringen af den offentlige sektor. Manglen på overordnede beslutninger for hele den offentlige sektor får domænerne til at definere lokale principper, med følgelig suboptimering og etablering af nye barrierer for tværgående initiativer..

Et eksempel på en af de beslutninger, som mangler, er en plan for hvilke løsninger og it-services, der skal etableres i fællesoffentligt regi (som fx Navision Stat), og hvilke løsninger der skal bygges decentralt, i statslige, regionale og kommunale organisationer, eller servicefællesskaber. Uden en sådan plan er der overhængende risiko for, at de decentrale organisationer disponerer deres ressourcer uhensigtsmæssigt, og etablerer løsninger, der ikke fungerer ordentligt sammen.

En fælles digitaliseringsramme

Arbejdsgruppen peger på, at der er behov for et nyt strategisk niveau for styring af den offentlige IT anvendelse – placeret mellem den nationale strategi og de forskellige domæner i den offentlige forvaltning. Digitaliseringsrammen, som niveauet kaldes, skal samle alle de fælles beslutninger, som udstikker kursen med strategiske retningslinjer og dermed sikrer større ensartethed projekterne imellem og modvirker suboptimering. Digitaliseringsrammen kan f.eks. indeholde fælles arkitekturprincipper, governancemodel, udbudspraksis, standarder, metoder og business cases. Digitaliseringsrammen bør være forankret i en central beslutningskompetence, der kan tænke horisontalt i koordinering og konsolidering.

Udfordringen ved at etablere en overordnet arkitektur er at skabe interoperabilitet mellem de forskellige løsninger uden at hæmme eller begrænse de velfungerende, lokalt forankrede arkitekturer. Derfor er det afgørende at den fælles digitaliseringsramme indeholder netop de nødvendige og tilstrækkelige elementer til at sikre en koordineret digitalisering af den danske forvaltning.

Læs mere om rapporten i Teknologirådets nyhedsbrev Fra Rådet til Tinget.

Strategisk IT anvendelse

Når man leder og udvikler en moderne virksomhed, er man afhængig af IT hver dag. Men ofte giver IT anvendelsen ikke de ønskede resultater, fordi afgørende forudsætninger ikke holder, eller uforudsete komplikationer støder til.

Det kan være udfordrende at styre virksomhedens IT anvendelse, fordi sammenhængen mellem ny teknologi og forretningsmæssige fordele er svær at gennemskue og kontrollere.

Hvis vi skal sikre et positivt afkast af IT investeringerne, har vi brug for en overordnet styring af IT-anvendelsen, som sammenkæder processerne for strategi, arkitektur og programledelse, og skaber værdi i forretningen. Det handler om forretningsudvikling med IT, ikke om IT-udvikling.

Fokus på strategi

IT investeringerne skal optimeres – både med hensyn til rentabilitet og risiko. Vi ønsker at komme fra usikker satsning til forudsigeligt resultat gennem anvendelse af

  • Strategisk planlægning
  • Styring og kontrol

Begge disse elementer skal bidrage til succesen, men hidtil har man i de fleste virksomheder – ikke mindst i den offentlige sektor – lagt mere vægt på styring og kontrol end på planlægningen: I mange år har vi brugt kræfter på at blive bedre til at gennemføre IT-projekter, og sikre at forløbet og leverancerne fulgte den afstukne plan. Den strategiske planlægning har kun i mindre grad været genstand for en systematisk indsats, og sammenhængen mellem indsatser og resultater har derfor været svær at opnå.

Bedre metoder

Ligesom man har forbedret projektgennemførelsen med rammer og metoder som PRINCE2 og ITIL, kan man opnå langt bedre resultater i den strategiske planlægning ved at benytte systematiske metoder i arbejdet med strategi, arkitektur og programledelse.

Strategien skal være en konkret udmøntning af de politiske og forretningsmæssige mål, og en række beslutninger om, hvorledes man vil nå dem. For at sikre at strategien er realistisk og gennemførlig, er det nødvendigt at gennemføre en række analyser og beregninger, der kan understøtte strategiens beslutninger og anvise hvilke forholdsregler der skal tages, for at sikre strategiens  gennemførelse. Vi taler fx om risikoanalyse, konsekvensanalyse og cost-benefit vurdering.

Arkitekturen skal forklare, hvorledes strategien føres ud i livet. Vi beskriver, hvilke ændringer og nyskabelser der skal indføres i forretningsmodeller, arbejdsgange, informationer og IT-løsninger. Arkitekturens vigtigste formål er at beskrive sammenhængen mellem disse elementer, i form af en ubrudt kæde fra de overordnede mål til alle de beslutninger der skal tages omkring design og implementering. Kæden giver os sikkerhed for, at  alle beslutninger er koordineret i forhold til de overordnede mål, og at alle de nødvendige forudsætninger er opfyldt, for at målene bliver opfyldt. For at udarbejde en fyldestgørende arkitektur, er det nødvendigt at have adgang til både strategien og detaljerede informationer om udgangssituationen. Men derudover har vi også brug for en systematisk metode til at organisere arkitekturarbejdet.

Programledelsen omfatter den overordnede tilrettelæggelse af de ændringer og tiltag som arkitekturen har udpeget som nødvendige for at opnå de opstillede mål. Oftest vil programmet bestå af et antal projekter, som indbyrdes skal prioriteres og koordineres. Også her er det vigtigt at benytte rammer og metoder, som understøtter en løbende optimering af hele projektporteføljen. Det kan fx handle om overholdelsen af fælles arkitekturkrav eller samordning af flere projekter med henblik på at opnå den optimale effekt.

Sammenhæng

De fleste virksomheder anerkender behovet for at skabe sammenhæng mellem forretning og IT. Det betyder i praksis, at beslutningsprocesser og organisatoriske strukturer er gearet til at tage balancerede strategiske beslutninger på en hurtig og sikker måde. Men det betyder også, at forretning og IT råder over et fælles sprog , så de spiller godt sammen, når IT anvendelsen skal tilrettelægges og styres.

Vi anbefaler at etablere en strategi- og arkitekturpraksis, som sammenkæder IT investeringerne med de strategiske mål, og giver sikkerhed for, at IT anvendelsen kan levere de projekterede forretningsmæssige resultater. Det er oplagt at benytte anerkendte metoder og rammeværker i processen, for at få et effektivt samarbejde på tværs i organisationen, og hurtigt opnå operationelle fordele.

Executive Seminar med Chris Potts

EA Fellows bringer nu Chris Potts til Danmark, ikke blot for et foredrag, men med et 2-dages intensivt seminar for topledere og virksomhedsudviklere. Det sker den 21-22 januar 2010 i København.

Chris Potts er anerkendt som en af verdens skarpeste, når det gælder forretningsudvikling med IT. Han giver internationale topledere et nyt perspektiv på IT anvendelsen i deres virksomhed, med sit prisvindende executive seminar

Corporate Strategy for IT

How to turn business leaders into experts at exploiting technology

Vores verden er forandret. Forbrugerne, kunderne og samarbejdspartnerne er bedre end nogensinde til at udnytte teknologierne til egen fordel. Men mange virksomhedsledere tænker på IT som en omkostning, i stedet for at bruge teknologien som et værktøj til at udnytte markedets muligheder.

Dette seminar giver deltagerne værktøjer til at udvikle forretningen med systematisk innovation, og demonstrerer hvordan strategiske IT investeringer giver forretningsmæssigt udbytte. Chris vil guide os til at tage det næste trin fremad mod forretningens optimale udnyttelse af teknologien.

Seminaret indeholder ingen tekniske anbefalinger – det handler udelukkende om management. Deltagerne får konkrete værktøjer til at håndtere forandring, mennesker, investeringer, omkostninger og forretningsmæssige beslutninger, så virksomhedens resultater optimeres.

Mange tidligere deltagere har oplevet, at dette seminar har givet dem en helt ny opfattelse af, hvad Strategibetyder. Når man ser verden med strategens briller, i stedet for den tekniske eksperts, er det nemmere at se hvilke praktiske tiltag der har størst effekt.

Chris Potts benytter sine personlige erfaringer fra førende virksomheder over hele verden til at forklare, hvilke metoder, der virker, og hvilke man bør undgå. Seminaret indeholder cases, baseret på konkrete virksomheder, og anbefalinger som direkte kan overføres til deltagernes hverdag.

Om Chris Potts

Chris er forfatteren til ‘FruITion: Creating the Ultimate Corporate Strategy for Information Technology‘. Han har mere end 20 års personlig erfaring med styring af strategi, investeringer og arkitektur i verdens førende virksomheder.

Seminaret afholdes den 21 – 22 januar 2010 i den historiske Admiral Gjeddes Gaard.

Topledelsen vil have EA-viden

Som omtalt i Computerworld, oplever vi i denne tid en tydelig stigning i interessen for enterprise arkitektur, ikke blot hos IT-specialister, men også hos virksomhedernes topledelse. Det tyder på, at både store og små organisationer satser på at få bygget bro mellem forretning og IT, mellem teori og praksis, mellem principper og processer.

Vi har hos flere kunder oplevet, at der allerede er udarbejdet en stor, dyr og flot indbunden IT-vision og -strategi, men den har ikke forladt reolen efter den er blevet vedtaget at ledelsen. I den samme reol står er ofte en virksomhedsstrategi, en produktstrategi og flere andre overordnede planer. Men disse dokumenter er ofte udtænkt forskellige steder i organisationen, og det kan være svært – måske endda umuligt – at føre dem alle ud i livet på én gang.

Enterprise Arkitektur

Der er behov for samordning, og det er her, enterprise arkitekturen (EA) kommer ind i billedet. Ved at brede fokus ud til mere end blot IT-strategi, opnår organisationerne som arbejder med EA en større sammenhæng mellem de forskellige forretningsområder, mere gennemsigtighed, og dermed større mulighed for genbrug af processer og IT løsninger på tværs af hele forretningen.

Danske Bank er et godt eksempel på en virksomhed, der benytter enterprise arkitektur som et redskab til at opnå konkurrencemæssige fordele. Som Claus Torp Jensen er citeret for i artiklen opnår Danske Bank, at de i stedet for at udvikle fra bunden kan gøre brug af IT-komponenter, de allerede har på “hylderne” , og ved at kombinere dem på en ny måde kan de understøtte en ny forretningsproces og levere et nyt produkt til kunderne med kort varsel.

Kompetencerne mødes

Det er ikke trivielt at skabe en sammenhængende enterprise arkitektur for en virksomhed – det kræver betydelig indsigt både i forretningen, processerne og IT løsningerne. Det er vigtigt at arkitekturteamet repræsenterer et bredt udsnit af virksomhedens kompetencer – både de tekniske og de ledelsesmæssige. Men det er lige så afgørende, at arkitekturarbejdet følger en veldefineret metode, som alle deltagere forstår at anvende, selvom de kommer med forskellig baggrund.

Hos EA Fellows har vi i denne tid meget fokus på facilitering og undervisning. Vi mærker, at de forretningsansvarlige i stigende grad deltager i kurser og workshops om EA, for at kunne spille optimalt sammen med IT-folkene i deres hjemlige arkitekturproces. Og ikke overraskende, så kommer IT-arkitekterne til de samme kurser for bedre at forstå forretningens tankegang.

Mindre bøvl

Ved at råde over de rigtige kompetencer, og få dem til at spille sammen i en god proces, bliver virksomhederne i stand til at tage bedre strategiske beslutninger om anvendelsen af IT. Beslutningerne bliver langt mere “implementerbare” for kunden, fordi de er bygget på de samme forretningsprincipper, som styrer virksomhedens udvikling. Resultatet er sunde, langsigtede beslutninger – og langt mindre bøvl med IT.

Principper eller sagsbehandling

De fleste kender eksempler på, at der i en styregruppe, bestyrelse eller en anden form for topledelse, bliver brugt alt for megen tid på praktisk sagsbehandling. Et eksempel kunne være, at en kommunalbestyrelse bruger timer på at diskutere om en bestemt grundejer skal have dispensation til at bygge en carport, og hvor tæt på vejen den må opføres. Sådan kan det gå, hvis reglerne er uklare, eller hvis der er tradition for, at man vurderer hver enkelt sag for sig.

På IT området kan der på samme måde gå lang tid med at diskutere konkrete løsninger, produkter og leverandører i hver enkelt anskaffelsessag, hvis man ikke på forhånd har taget stilling til, hvilke generelle krav og standarder, de nye systemer skal leve op til. Naturligvis kan man bare uddelegere beslutningen til en fagmand, som fx IT chefen. Men kan man nu være sikker på, at han vælger, som ledelsen ville have gjort? Eller vil han lade sine egne præferencer spille ind?

Så er det måske bedre at sætte sagen i udvalg, og bede om en indstilling fra en gruppe af interessenter? På den måde vil det helt sikkert koste endnu flere ressourcer, før beslutningen er truffet.

Hvis man vil økonomisere med ledelsesressourcerne, og sikre at beslutningerne bliver taget til tiden, er det nyttigt at være “på forkant”. Det betyder, at man i ledelsesgruppen formulerer (og godkender) principper, som definerer den “normale” afgørelse af ofte forekommende sager.

På den måde reduceres behovet for sagsbehandling i ledelsesgruppen, fordi mange spørgsmål kan afgøres administrativt udfra principperne. Men det udelukker jo ikke muligheden for, at den enkelte sag kan forelægges ledelsesgruppen, hvis der er grund til at fravige princippet – eller hvis princippet skulle trænge til en justering.

Mange principper kan defineres på baggrund af vigtige beslutninger, man tidligere har taget (og investeret mange kræfter i). Det er en udbredt praksis i den offentlige administration. Så hvorfor ikke bruge den samme metode, når vi taler om IT ?

Fordelen ved at benytte principper, er at man undgår at diskutere de samme problemstillinger igen og igen. Det betyder, at ledelseskræfterne kan frigives til ledelse.

Et historisk arkivformat

Der er nok ikke så mange der tænker på, hvilke problemer man står med, når det gælder opbevaring af elektroniske arkivalier for eftertiden. Men for de som har deltaget i aflevering af offentlige arkivalier, er udfordringen klar: Informationerne skal afleveres på en nøje specificeret måde, for at de skal kunne læses til evig tid.

Håndteringen af elektroniske arkivalier er moderniseret betydeligt de seneste år, men det kan undre, at der ikke er sket en tilsvarende udvikling af standarderne for, hvorledes afleveringen skal foregå.

I Danmark har Statens Arkiver valgt selv at udvikle hjælpeprogrammer til at generere en arkivversion af offentlige dokumenter, og publicere værktøjerne på institutionens hjemmeside. Programmerne er udarbejdet af Statens Arkiver, som har copyright på dem, men i øvrigt ikke er forpligtet til at yde support på programmerne. Det oplyses, at programmerne ikke er testet på alle platforme, og hjælpeværktøjerne benyttes på eget ansvar. Hvis man vil selv vil teste eller videreudvikle, er der ikke umiddelbart adgang til kildeteksten.

I Australien har man stort set de samme udfordringer med håndtering af arkivalier som i Danmark, men man har valgt en lidt anden fremgangsmåde. National Archives har også udviklet et hjælpeværktøj, men den australske myndighed tilbyder værktøjet som OSS, og opfordrer andre institutioner til at deltage i arbejdet med udviklingen af hjælpeværktøjer og standarder for arkivering.

National Archives overvejer ifølge Computerworld Australien, at arbejde videre med hjælpeværktøjerne således, at det fremtidige opbevaringsformat for National Archives vil være ODF. Det kan tolkes som et tegn på, at levende formater som ODF er på vej til at finde fodfæste indenfor arkivverdenen, til fordel fordøde formater som fx TIFF.

Se det ville være nytænkning blandt arkivarer – hvem siger at de arkiverede dokumenters format skal bevares lige så længe som dokumentets indhold?

Sun Microsystems’ Chief Open Source Officer, Simon Phipps, sætter situationen lidt på spidsen, og advarer mod at det han kalder for digital Alzheimer. Hvis formaterne vi bruger til vores arkiver ikke er åbne, så udsættes kulturarven for en ikke-reversibel forvitring.

Levende arkitektur

Alt for mange arkitekturdokumenter samler støv på en hylde, selvom der er investeret betydelige ressourcer i at udarbejde dem. Den mest almindelige grund til at dokumenterne har mistet interesse, er at de ikke ajourføres tit nok, og at de derfor ikke er velegnede til at styre virksomhedens IT anvendelse i en omskiftelig verden.

Det er bekosteligt at udarbejde strategiske planer, og det kræver et betydeligt ledelsesengagement at føre dem ud i livet. Mange virksomheder (både offentlige og private!) har derfor fundet det tilstrækkeligt at udarbejde en ny arkitektur (eller en IT strategi) hvert femte år. Resultatet er desværre ofte, at planerne får en begrænset værdi, fordi virksomheden over en femårsperiode har udviklet sig betydeligt, mens nye IT standarder og produkter er kommet til.

Hvis arkitekturdokumenterne skal undgå at samle støv, skal de opdateres løbende i takt med de nye forretningsmæssige og tekniske trends.Det kan man opnå ved at koble dem til Standardkataloget, som giver online adgang til de seneste anbefalinger om åbne standarder. Og til  Principkataloget, som hele tiden er opdateret med Best Practice Principper for arkitektur og strategi.